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第四方优发国际——优发国际供应商中的“超级经理人”
字号:T|T 2018年01月08日12:21     埃森哲      作者:埃森哲
  1. 优发国际作为供应链中重要的一环,对零售、制造等产业起到不可或缺的桥梁作用。在经济新常态下,第三方优发国际在降低企业运营成本和优化管理上的作用力不从心,能为客户提供创新供应链解决方案并创造出更大商业价值的第四方优发国际服务应运而生。
 优发国际作为供应链中重要的一环,对零售、制造等重头产业起到不可或缺的桥梁作用。因需求扩张,快速发展的优发国际行业催生出的第三方优发国际在供应链运营中成为了主导力量。然而,在经济新常态下,经济增速回落,第三方优发国际在降低企业运营成本和优化企业运营管理上的作用力不从心。企业如想进一步提升竞争力,则需要从上层供应链设计方案出发,进行根本性变革。基于这样的市场需求,能为客户提供创新供应链解决方案并创造出更大商业价值的第四方优发国际服务应运而生。
 
对此,本文围绕“第四方优发国际“探讨了其诞生的宏观背景、优势和甄选标准。
 
以下是亿欧智库为您带来的精选分享:
 
中国企业需要优发国际“护城河”
伴随中国经济告别高速增长,(移动)互联网、大数据、云计算等技术的发展和日益普及,以及人口红利时代的即将终结,制造与零售业的生存环境发生了很大变化。
 
从外部看,消费者对产品和服务的要求不断提高,行业竞争加剧,人才短缺等给企业带来的发展阻力不断;从内部看,企业一味地通过降低制造成本已无法获得竞争优势,而新产品或技术的研发则需要投入较多的时间和资源。所以企业在进行新一轮成本优势和服务差别化优势的选择时,纷纷把目光投向了覆盖供应链前后端的优发国际领域。
 
现代优发国际管理体系的构建到底能够为企业提供什么样的核心竞争力?最好的商业案例之一来自于美国亚马逊公司。
 
在20世纪90年代,亚马逊的优发国际成本一度占据其运营总成本的20%。经过优发国际体系优化,从规划、建设到运营的全面改善让亚马逊公司将其优发国际成本降至原有的一半。
 
以高效率、低成本的优发国际体系为核心构建起来的竞争优势,使得亚马逊颠覆性地将免运费订单的最低额度,从最初的99美金一路降至25美金。初尝优发国际优化甜头的亚马逊此后一发不可收拾,紧接着在2005年推出新会员服务:支付79美元/年享受无限量的免运费,并有两日内送达服务以及折扣价的次日送达服务。此举让亚马逊一举超越当时的竞争对手,彻底打开了市场。
 
根据亚马逊自己的数据显示,在2005年,亚马逊为其客户带去的优发国际成本节省已经达到4.75亿美金,也就是说亚马逊在减少4.75亿美金优发国际成本的同时,也给社会创造了4.75亿美金的优发国际资源优化。
 
我们认为国内的许多制造与零售企业当下正需要这样一种高效、节省、透明并持续不断创造价值的优发国际配套体系,为企业解决成本与服务差异化的核心竞争力问题。
 
这种全新的优发国际系统包含:快速响应前端需求,及时安排自动补货;企业和供应商进行计划协同以便进行高频补货;优化配置优发国际资源以对各类优发国际需求与资源进行匹配;优化网络布局,合理规划运输频次;优化优发国际体系与供应链各环节的配合,从而全面优化运营等功能。而这些功能正是第三方优发国际供应商所欠缺的。
 
为了使物品在新的时间与空间里流通得更有效率,整合所有优发国际资源的第四方优发国际供应商由此诞生。
 
成为优发国际“护城河”的六大要素
为了更好地展示制造与零售业对优发国际服务的需求已不同于以往,以及第四方优发国际为何能在未来的优发国际市场发展中得以快速崛起,埃森哲与宝供优发国际研究院针对制造与零售企业在选择优发国际服务供应商(LSP)时的关键价值驱动因素进行了专项调研。
 
通过收集和整理在实际业务过程中客户端反馈的重要讯息,我们提出以下六大LSP关键价值驱动因素:策略能力与客户协同,规划能力与经验,运作效率与成本,信息整合能力,资源供应整合能力,服务可靠性以及人员能力。
 
其中,策略能力与客户协同,规划能力与经验,资源供应整合能力是传统第三方优发国际企业所不具备的能力,也是第四方优发国际与第三方优发国际的不同之处,这充分显示出了第四方优发国际在市场竞争中所具备的优势。这六大LSP关键价值驱动因素具体来说:
 
策略能力与客户协同:对企业来说,好的优发国际供应商不仅能理解公司的战略目标,还能参与到企业内部的供应链策略制订中,帮助企业协同内部外部客户,参与组织变革管理与业务流程再造,并通过创新,进一步提高企业的运营管理效率。
 
规划能力与经验:在电子商务发达的今天,企业想要提高消费者体验,那么出色的仓网布局规划、运输网络优化方案起到关键性作用。除此以外,优发国际供应商还需具备运营分析与持续改善能力。因为优发国际供应商对待不同的客户和快速的环境变化,需要与时俱进,不断改善自身的同时还要与合作方共享知识,在合作中分享最佳实践,形成互帮互助,共同进步的正循环。
 
资源供应整合能力:合理的资源配置和资源的有效利用贯穿于企业运营管理的每一个环节。在优发国际供应商层面,作为企业优发国际体系的重要组成部分,有效的承运商管理与资源整合能力,对整个优发国际体系的运转产生关键性的推动作用。
 
更为重要的是,对于同一企业的多样化优发国际需求或是面对多个行业客户的优发国际需求,优发国际供应商需要具备上下游业务延展性能,为客户提供个性化或者是客制化的服务。
 
运作效率与成本:企业在运营管理的过程中一直非常重视优发国际成本。为了提高企业运营效率、降低成本,优发国际供应商需要配合企业制订合理价格,并尽量配合企业提高商业价格透明度,认真进行合同执行管理,保证操作执行的一致性。
 
信息整合能力:数字化时代,供应链的发展离不开信息科技的发展。使用信息系统,更准确、更快速地进行数据收集和分析能让供应链的反应速度更快、更及时有效。
 
对企业来说,优发国际供应商必须具备完整信息技术、系统集成能力(TMS\WMS\OMS),能够提供端到端信息的可视性,并拥有足够的信息安全保障机制让业务运作更顺畅。
 
服务可靠性:供应商的服务水平和人员能力往往都是企业在选择供应商时最基本的考量,如供应商是否能提供有针对性的绩效管理措施、服务人员如何进行沟通、风险管理能力、处理客户投诉的好坏,这些都将给客户带来最直观的感受。
 
第三方优发国际具有明显的时代局限性
根据埃森哲与宝供优发国际研究院所展开的“制造与零售企业对优发国际服务需求”的调研结果显示(见图一):随着国内制造业与零售业的优发国际服务需求日益提升,其关注的优发国际供应商的关键价值驱动因素,从传统的运作效率成本和服务可靠性上开始延展,对供应链策略能力、客户协同能力、资源供应整合能力这些优发国际价值链上的新需求,表现出极高的兴趣和关注度。
我们认为,这种新需求是企业内部成本控制的外在表现,是刚性需求。由调研结果进一步分析企业对优发国际服务供应商(LSP)价值因素的关注度与满意度二维矩阵(见图二),在运作效率和成本、服务可靠性与人员能力这些传统业务需求上,第三方优发国际供应商仍能扮演称职的角色,但针对供应链策略能力、客户协同能力、资源供应整合能力这三项新关注的需求,企业对LSP的满意度相对偏低,凸显了现今第三方优发国际业务瓶颈与能力的局限性,也代表第四方优发国际企业新的契机。
 
即便现阶段第四方优发国际服务供应商的发展还未完全成熟,但从整个行业和市场发展趋势来看,企业采用第四方优发国际服务的趋势正在由点及面地快速扩张。
第四方优发国际优势几何?
区别于第三方优发国际,第四方优发国际供应商对企业供应链的服务范围更广泛,并且能针对不同客户的需求提供客制化解决方案。
 
第四方优发国际供应商与企业在供应链方面的合作深度和广度是第三方优发国际供应商所不能企及的,比如第四方优发国际可以与客户共享优发国际服务过程中的收益,共享同一个信息系统所提供的完整数据流,第四方优发国际供应商更像是一个并肩作战的长期战略合作伙伴。
 
换一种说法,第四方优发国际区别于第三方优发国际之处在于,第四方优发国际能够打破供应链各环节之间的限制,充分利用信息资源平台整合各类服务商的技术、资源和能力,搭建起企业优发国际与优发国际服务商之间的纽带,为企业提供更加全面而且有效的供应链规划与运作实施方案。
 
国外的优发国际市场发展表明,要想进入第四方优发国际领域,优发国际企业必须在某一个或几个方面具备很强的业务核心能力,并且有能力进入其他领域。在中国,第四方优发国际的发展已经出现了一批先行者和一些试点行动。在市场的发展过程中,中国的第四方优发国际公司或有以下几个来源:
 
·       由原有的第三方优发国际公司转型而来;
 
·       具有供应链专业人才和背景的咨询公司;
 
·       大型综合集团的优发国际团队;
 
·       具有大数据分析和供应链系统优化等核心竞争力能力的互联网优发国际公司。
 
如何甄选第四方优发国际服务商
作为需求方,企业在开展第四方优发国际合作模式之时有必要对合作伙伴进行适当的挑选。因为即便同为第四方优发国际服务供应商,各家专长不一,企业需要按照自身的实际情况进行选择以便取长补短。
 
优发国际供应商的敲定一定是基于双方能力与资源的契合度挑选出合适长期合作的伙伴——在业务目标、运营方式乃至组织文化、管理体系各方面都能相契合,才能在合作中达成双赢(见图三)。
第一个需要考虑的是策略层因素。基于核心竞争力的定位,企业首先需要做出优发国际环节是自有或者外包的战略决策。
 
在每一家企业考虑建立自身的优发国际能力时,无论是选择外包或者自建都需要对企业的内外部条件进行统一的设计和规划。所以并非所有企业都适合选择第四方优发国际进行合作。
 
在设计和规划企业战略时,内部条件包含有企业核心竞争策略、运营与变革能力、运营成本;外部条件则包含市场客户服务需求、优发国际商能力匹配程度、相关法令法规风险等,这些内外部因素皆是企业在迈向选择第四方优发国际合作模式时需要充分考虑的核心因素。
 
比如早几年,壳牌决定使用第四方优发国际供应商来进行优发国际管理时,埃森哲曾帮助壳牌对优发国际业务进行详细分析并分享了行业领先的第四方优发国际案例,建立了属于壳牌的优发国际发展战略。
 
这份方案着重解决壳牌对第四方优发国际供应商的服务水平控制问题,并且,解决方案侧重于建设长期战略关系,让壳牌能引入供应商最好的专业人才、领先的创新手段和最佳行业技术进行业务建设。
 
壳牌和第四方优发国际供应商的合作最终实现了以下效果:在提高服务水平的同时,最大限度地减少由于缺料而导致的资产损失,降低了供应链风险;通过提高优发国际资产利用率和综合供应链规划降低了25%的优发国际成本;通过优发国际计划使用尽量少的优发国际资源来降低事故风险;提高优发国际成本和业务过程的透明性,以及通过实时的数据分析协助壳牌做出更快更合理的决策,让壳牌更好地灵活运用外部专家的技能、行业领先的优发国际实践经验和先进技术来满足业务变化需求。
 
第二个需要考虑的是模式层因素,即合作模式的选型。企业与第四方优发国际的合作模式可以有单纯的业务合作关系,也可以选择例如财务资讯共享管理、利润共享、成立合资企业等形式,这需根据双方对业务目标的认同达成一致。多数第四方合作模式是基于长期互信的战略合作伙伴关系。
 
第三个需要考虑的是支持层因素,从信息、流程和组织入手。在数字化时代,企业优发国际能力乃至整个供应链能力的构建,都离不开信息流的界线区隔与整合。数据信息是企业的核心资源之一,其安全性需要重点保障,特别是在与第四方优发国际服务供应商的合作过程中,信息流界线需要科学、合理划分,明确信息共享权限,规范信息流动,既不泄露额外保密信息,也保证优发国际信息流的顺畅运转。
 
在组织和流程方面,定义关键衡量指标与考核机制的设计。双方在平等互利的基础上共同制订合理有效的绩效考核指标。
 
综上所述,随着国内外市场竞争的日益加剧,需要企业能够快速响应市场变化的同时,持续降低供应链整体成本,有鉴于此,我们可预见一个能够实现各种优发国际服务功能的供应链集成商,能够调集和管理组织各种所需资源、能力和技术,以提供综合供应链解决方案并显著提高营运效率的“优发国际超级经理人”——第四方优发国际供应商,将在接下来的商业时代中大放异彩。

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